Produktivität und Planung

Die Spanne in der Produktivität bei Wissensarbeitern als Planungsproblem

Auch wenn konkrete Untersuchungen immer mal wieder kritisch hinterfragt werden: Dass bei Wissensarbeitern (z.B. in der Softwareentwicklung) die Produktivität stark mit dem “Faktor Mensch” variiert, weiss jeder, der einmal versucht hat, eine Projektplanung unabhängig von Ressourcen aufzustellen.

Diese Erkenntnis offen auszusprechen und zur Grundlage der Planung zu machen, ist ein erster Schritt zur Lösung.

Klassischer Projektplanungsansatz

Der klassische Lehrbuchansatz zur Projektplanung sieht ungefähr so aus:

  • Im Projektstrukturplan werden alle Arbeitspakete, die zur Erreichung der Projektziele notwendig sind, identifiziert und geordnet.
  • Mit einem geeigneten Schätzverfahren (oder am besten mehreren) wird der geplante Aufwand der einzelnen Arbeitspakete ermittelt.
  • Nach Ermittlung der “sachlogischen Abhängigkeiten” wird mittels Netzplantechnik (meist verborgen hinter MS Project & Co) ein Ablaufplan erzeugt. Als nächster Schritt ergibt sich daraus ein (vernetzter) Terminplan.
  • Diesem vernetzten Terminplan werden nun Ressourcen hinzugefügt.
  • Der Terminplan wird dann so optimiert, dass die geplante Ressourcenauslastung möglichst gleichmäßig ist.

Diesem Verfahren liegt die Annahme zu Grunde, dass der tatsächliche Aufwand eines Arbeitspakets nur wenig von dem ausführenden Teammitglied abhängt. In “industriell geprägten” Arbeitszusammenhängen ist dies vermutlich eine valide Annahme – bei hinreichend überschaubaren und standardisierten Arbeiten wird die Produktivitätsschwankung vermutlich 10% kaum überschreiten, etwa im Baugewerbe. Daher funktioniert dieses Vorgehen hier auch recht gut.

Varianz der Produktivität bei Wissensarbeitern

Der Faktor Mensch beeinflusst die Produktivität in mindestens zwei Dimensionen – Wollen und Können (oder: Motivation und Ausbildung/Erfahrung/Talent). Beides sind damit große Themen für (Projekt-)Führungskräft: Wie kann ich die Motivation meines Teams (positiv) beeinflussen? Wie finde ich die geeigneten Mitglieder für mein Team? Und wie kann ich mein Team (fachlich) weiter entwickeln?

Berücksichtigung im Planungsprozess

Wenn man aber im Planungsprozess davon ausgeht, dass sich für die Kürze der Projektlaufzeit die individuellen Voraussetzungen nicht dramatisch beeinflussen lassen (Motivation schon, aber das ist ein anderes Thema…), bleibt die Frage, wie die Planung mit Produktivitätsunterschieden im Team umgeht.

Ignorieren wird ins (Planungs-)Desaster führen. Damit bleibt eigentlich nur der Weg, den erfahrene Projektleiter mit Sicherheit aus dem Bauch heraus auch wählen: Die Aufwandsschätzung für ein Arbeitspaket hängt direkt vom vorgesehenen Bearbeiter ab. Und damit ergibt sich auch: Wenn sich der Bearbeiter eines Arbeitspaketes ändert, muss ich die Aufwandsschätzung hinterfragen.

Dies ist eine unbequeme (und vielleicht auch manchmal politisch unkorrekte) Vorgehensweise – aber das zu Grunde liegende Problem verschwindet ja nicht dadurch, dass ich es als Projektleiter ignoriere. Natürlich obliegt dem Projektleiter die Verantwortung dafür, auch die “etwas langsameren” (vielleicht ja auch nur für eine bestimmte Teilaufgabe) Mitarbeiter so zu führen, dass sie ihre Aufgaben produktiv erledigen können. Aber eine Einheitsproduktivität wird sich so nicht schaffen lasssen.

Also: Einsicht ist der erste Schritt zur Besserung.

 

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Qualität im Projekt

Qualität heißt, die Abweichung zwischen gesetzten Zielen und der Realität möglichst gering zu halten. Projektziele sind zum einen das Projektergebnis, zum anderen aber auch die Vorgehensziele – Termine und Kosten komplettieren das magische Dreieck (oder Bermudadreieck). Und damit wird Projektmanagement zum Qualitätsmanagementsystem im Projektgeschäft.

So weit, so richtig. Schwierig wird’s in der Praxis: Was tue ich, um meine Qualität (sowohl objektiv – was immer das heißt – als auch gefühlt) zu verbessern? Also, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass meine Projekte ihre Ziele erreichen? Die zwei Extreme sind:

  • Proaktiv ein Vorgehensmodell und eine reichhaltige Sammlung an Best Practices sammeln und dokumentieren, die es Projektteams im Unternehmen vereinfachen, effektiv zu arbeiten. Aber damit verbunden auch die Gefahr einer Bürokratisierung zum einen. Und die, viele Inhalte zu produzieren, die nie von jemandem außer dem Autor gelesen werden – und die das Projektteam im Ernstfall nicht im Intranet, sondern mit Google & Co in der “Wissens-Cloud” sucht…
  • Reaktiv, in dem auftretende Qualitätsprobleme (also Abweichungen von Ergebnis, Termin oder Kosten) identifiziert werden und dann im Projekt nach einer Lösung gesucht wird. Hier ist aber das Kind bereits in den Brunnen gefallen – im schlimmsten Fall läuft dies auf eine Post Mortem Analyse des Projektes hinaus.

Das proaktive Vorgehen im beschriebenen Ausmaß wird Großunternehmen vorbehalten bleiben – erst mit einer großen kritischen Masse wird sich ein solcher individueller Aufwand amortisieren. Aber reines Reagieren wird dem Qualitätsanspruch eines ambitionierten Mittelständlers auch nicht gerecht. Was tun?

Eine Patentlösung habe ich nicht -ich bin auch überzeugt, dass es sie nicht gibt. Ich bin aber überzeugt, dass wie so oft im Leben die Wahrheit irgendwo zwischen den Extremen liegt: Für einige wenige Situationen, die öfter auftreten oder sich auch vor Kunde demonstrieren lassen, machen proaktive Bemühungen – etwa die Definition von Teststrategien oder Coding Standards auch im Mittelstand viel Sinn.

Ergänzend ist es eine Mischung aus offener Kultur und etablierter QM-Organisation (also QM-Beauftragte im Projekt, die direkt an den Unternehmens-QMB oder Abteilungs-QMBs berichten), die für ein gutes Frühwarnsystem sorgt. Und damit eine Lösung ermöglicht, bevor der Hinweis auf das Problem vom Auftraggeber kommt. Außerdem ermöglicht eine solche QM-Organisation einen projektübergreifenden persönlichen Austausch, der zum einen durch direkten Wissenstransfer, mehr aber noch durch das Wissen um den kompetenten Ansprechpartner, im Fall der Fälle bei einer schnellen Problemlösung hilft.

Fortsetzung folgt…

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Ziele als Führungsinstrument

Vision, Mission Statement, Balanced Scorecard – aus der Corporate World sind diese Begriffe kaum wegzudenken. Manchmal grenzen diese Begriffe in der Praxis an Wortblasen, aber insgesamt führt kein Weg daran vorbei.

Im Rudel führt der Leitwolf

Kleine Teams – kleine Projektteams, kleine Unternehmen, Familien – können gut ohne schriftlich fixierte Ziele funktionieren. In der Regel wird dies unterbleiben – und die Menschheit ist so von den Neanderthalern bis in die Neuzeit mehr oder weniger gut gefahren. In diesen kleinen Organisationen hat der Anführer die Ziele im Kopf – oder im Bauch.

Spätestens aber, wenn eine Organisation so groß wird, dass kein Weg mehr an einer zweiten Führungsebene vorbei führt, gibt es viele Köpfe oder Bäuche. Und diese sind nicht automatisch synchronisiert. Wenn also das Führungsteam in die gleiche Richtung steuern soll, muss diese Richtung ausdrücklich (und am klarsten schriftlich) festgelegt werden.

Der genaue Prozess dazu hängt sicher von Kontext und Kultur ab – das Ergebnis liegt aber fest: Eindeutige Ziele, die im besten Fall SMART formuliert sind. Wenn die Kultur es erlaubt – und für Kreativität und Motivation ist das sicher entscheidend – sollte der Zielfindungsprozess durchaus kontrovers sein. Über Ziele darf gestritten werden. Wenn die Ziele aber einmal (gemeinsam) festgelegt worden sind, muss das Führungsteam diese Ziele nach innen und außen geschlossen und gemeinsam verfolgen und vertreten.

Daraus ergeben sich dann zwingend und Eins-zu-Eins die wesentlichen Maßnahmen des Teams. Warum Eins-zu-Eins? Ein Ziel, dass nicht mit einer gezielten Maßnahme verfolgt wird, ist offenbar kein echtes Ziel.

Und eine Maßnahme, die nicht der Erreichung eines formulierten Ziels dient, ist entweder überflüssig und damit Verschwendung und lenkt von den eigentlichen Zielen ab – oder das Zielsystem ist unvollständig und ein implizit vorhandenes Ziel ist nicht formuliert worden.

Paradigmenwechsel im wachsenden Unternehmen

Das Kleinunternehmen kommt häufig ohne formulierte Ziele aus – erfolgreiche Großunternehmen werden von einer klaren Vision geleitet. Eine der wichtigsten Lernaufgaben des Führungsteams eines wachsenden Unternehmens ist daher der Regelkreis:

  • Ziele finden und formulieren
  • Maßnahmen zur Zielerreichung finden und umsetzen
  • Zielerreichung messen und Ziele neu justieren

Und auch für die Mitarbeiter wird deutlich sichtbar, dass das Führungsteam mit einer Zunge spricht. Und die Identifikation mit einem anspruchsvollen und motivierendem Zielsystem ist einfacher, als mit einem abstrakten Unternehmen ohne Vision.

Vision, Mission Statement, Balanced Scorecard – aus der Corporate World sind diese Begriffe kaum wegzudenken. Manchmal Wortblasengefährdet, aber insgesamt alternativlos.


Exkurs: Theorie des Phasenübergangs. Erste Ordnung, zweite Ordnung. Fluktuationen.

Im kleinen Unternehmen hat der Unternehmer seine Ziele im Kopf oder im Bauch. Spätestens wenn eine zweite Führungsebene eingezogen wird, werden Ziele als Führungsinstrument wichtig, damit die Führungsmannschaft nach außen mit einer Stimme spricht und nach innen in die gleiche Richtung läuft.

Die Zielfindung darf dabei kontrovers sein, danach müssen aber alle die vereinbarten Ziele verfolgen.
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Der Projektauftrag als Projektitis-Prophylaxe

Projektmanagement ist im Mainstream angekommen. Und das birgt eine bekannte Gefahr – plötzlich ist alles ein Projekt. Der Name für diese Gefahr: Projektitis. Stark ansteckend.

Warum ist Projektitits eine Gefahr?

Zum einen sind die spezifischen Methoden des Projektmanagements für eine besondere Situation entwickelt worden: Ein Vorhaben auf Zeit. Daher der große Fokus der meisten Vorgehensmodelle auf die Phasen Projektstart (Teamaufbau, Zieldefinition, Planung) und Projektabschluss (Auflösen des Teams, Abnahme, Projektlernen). Zum anderen wird die Konzentration auf die Vorhaben, die tatsächlich den Namen Projekt verdienen, verwässert.

Ein Mittel gegen diese Gefahr ist das Bestehen auf einem klaren und schriftlich formulierten Projektauftrag. Diesen kann der designierte Projektleiter auch durchaus selbst formulieren – wichtig ist aber das Einholen der ausdrücklichen Bestätigung für die Inhalte.

Woran erkennt man, ob das Projekt erfolgreich war?

Zum Zeitpunkt des Projektauftrags ist häufig noch vieles unklar – das liegt in der Natur eines Projektes, dass sich bekanntlich durch “die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit” auszeichnet. Eine hilfreiche Perspektive beim Erstellen eines Projektauftrags ist daher die “virtuelle Rückschau”: Man betrachtet das Projekt von seinem Abschluss her und fragt sich: “Woran erkennen wir jetzt, dass das Projekt erfolgreich war?”

Damit ergibt sich von selbst, dass dies nicht in einer Aufzählung von Aktivitäten besteht – sondern vor allem in der klaren und messbaren Benennung der wesentlichen Projektziele. Und das in allen drei Hauptkategorien: Ergebnisziele, Terminziele und Kostenziele. Und in der Abgrenzung zum Tagesgeschäft – was gehört alles nicht dazu?

Wie hilft der Projektauftrag gegen Projektitis?

Bei einem Nicht-Projekt wird es einem nicht gelingen, diese Rückwärts-Perspektive einzunehmen – da ein Dauervorhaben auch in der Vorstellung kein klares Ende hat. Damit wird die Frage nach den SMART formulierten Zielen zum Lackmus-Test für die Projekteigenschaft.

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